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游戏化管理,回归人性,散发光芒

现在的90后和00后,未来10年内会成为主要消费群体。他们从出生起,游戏就伴随着成长,如同基因一样融入他们的血液。iPhone、iPad是曾引起人们惊赞的高科技产品,但对于他们,掌握这些设备如同呼吸一样平常。他们习惯了游戏的无所不在,习惯了基于行为的及时反馈,认可和奖励。网页加载超过2秒就足以引起反感,超过3秒就可能带来57%的客户流失。可以想象,当这一代成为这个社会的主导力量,报纸澳门拉斯维加斯登录、户外广告这种单向低效的输出将被视而不见。当这一代人成长为社会的中坚力量时,如何吸引他们的注意,如何向他们输出产品,甚至如何激发他们在企业里更好地工作?现在是一个企业考虑如何用游戏化设计在未来征得一席之地的时候了。游戏化是未来趋势,将游戏化设计融入到非游戏内容中是机遇也是挑战。中延集团时刻关注研究产业前沿动态,继昨日对游戏化研讨后,今天为大家专题探讨游戏化在现实场景中的应用,希望能让大家对游戏化思维有更加深入的理解认知。

有奖发票,小投入完善大税收


有奖发票就是游戏化应用?有的人可能会觉得不可思议,但它的确是个历史久远,却并不常常被人联想到的游戏化设计。


有奖发票最早开始发行于海南海口。发票是由国家税务局指定的税控机打印的一种特殊票据,是买卖双方的交易行为发生的证明,是企业纳税的重要依据。政府为了鼓励市民使用并且索取发票,在发票联左下角印制了“刮开中奖”的特别区域,综合中奖率为1.2%。虽然现在由于税收、发票等改革因素,部分地区已经取消了有奖发票的发行,但在有奖发票的推行阶段,它所带来的税收增益确是惊人。据有奖发票刚推出阶段(1998-2003)的统计数据显示,截止到2003年国家通过有奖发票所产生的纳税收入超过9亿元人民币,而所支出的中奖奖金却总共没有超过3千万元人民币。纳税收入占全国GDP的比重,由1994年的6.5%,增长到10.5%。

这是国家政府利用游戏化设计推行政策的成功案例。可以想象,政府如果采取单纯说教或者监督手段要求消费者向商家索要发票,需要付出更高的成本,并且难以达到现在的效果。而利用1.2% 的中奖率,刺激消费者在购买商品或享受服务后主动向商家索要发票,投身到这样一个短小,刺激的游戏当中。这不仅保障着消费者自身的利益,也有效的管控了商家的漏税行为。

从消费者的角度来看,有奖发票包含的游戏点在于:惊喜和不在期望之内的愉悦。类似游戏机制还括老虎机,复活节彩蛋,春节的福袋营销等。另外,利用消费者来牵制商家向其出具发票,也是游戏中引导用户自我管理的优越体现。这种现象在很多国外游戏化设计中也有所体现:比如亚马逊为了抑制用户单纯为了获得积分而对于商品撰写大量无意义评价,在评价区域设置了点亮“有用”、“无用”旗帜等打分手段,利用广大的用户群进行互相监督,最终将无用的评价信息淘汰出系统。


玩转游戏化,打造让人眼红的“别人家公司”


一说到游戏化,很多人第一反应就是,这是那些互联网游戏公司玩的套路。的确,由于所处的行业特点,游戏公司是最早探索游戏化应用的企业。


公司里摆放台球桌、健身器材、游戏机,似乎随时都可以进去放松一把;冥想室、酒吧房、录音棚、巨大滑梯,甚至还有专门养猫的猫屋……这是以《刀塔传奇》而闻名江湖,被称为“别人家公司”的莉莉丝。似乎在互联网游戏公司里,所有的奇思妙想都能被化为现实,新奇和有趣是唯一的主题。这一点在阿里的江湖别名和腾讯的四大神兽中也可得到游戏化对企业影响的印证。

然而互联网游戏公司对游戏化的应用却不仅仅局限于公司环境布置或有趣的公司文化现象。游戏化已经深入到公司管理层面。


游戏化管理这个概念是拉斯维加斯澳门中国人全球首创,而且是拉斯维加斯澳门中国的IT网络公司——盛大网络的老板陈天桥提出来的。他曾自述困惑说:为什么拉斯维加斯澳门能管好网上两百万玩家,却管不好四百个员工?我网上的两百万个玩家,玩得很好。他们天天加班加点玩网游,还要给盛大公司贡献金钱,很耐心地又花金钱,又花时间,而且还自发地组织团队作战,还经常组织全球跨国际的比赛,他们怎么那么起劲,你看看我的员工,天天哭丧着脸,怎么会是这样?

因为是网络游戏公司,所以陈天桥从2007年就开始尝试把游戏的一些本质的内涵的东西开始引入到工作职场当中,创造工作的快乐。盛大首先逐步尝试把每一个员工岗位变成游戏的玩家角色,按照学历、经验、年资、岗位证书、职称等等,设置一个起始经验值EXP。把员工平时的工作表现和工作业绩成果做计分,计经验值,然后通过不断地练级,打怪,做副本,打妖怪,领任务,做任务等等来增加分数。这种不断累积的分值,叫杀龙点。当杀龙点到了一级以后就晋升,晋升就加薪。晋级=有钱,这时再来看盛大网络公司的年轻人们,个个热情高涨。而这种通过计分来进行晋升、加薪的企业管理方式,就形成了一种新型的管理方式——游戏化管理方式,而盛大网络也通过自身的企业发展证明了这种管理创新的效果,游戏化管理是未来管理新生代员工的有效模式。


企业版“部落生存”,制造企业的”打怪升级”


上海步科是一家从事自动化产品的研发与生产的民营高科技企业,就产品而言,公司属于传统的制造业,虽然带有高科技的光环,但离创意、娱乐、游戏这些炫酷的事情还是很远。研发、制造、销售链条上的兢兢业业是公司生存、成功的关键。如何在传统的领域,点燃与生俱来的激情,上海步科从2014年开始了以“部落生存”为名的游戏化管理探索,并因此获得了2016年《商业评论》发起的第一届“中国人力资源最佳实践案例评选”的金奖。

步科的游戏化管理尝试主要在销售部门展开:

1.以部落模式改组销售团队,以兼并实现优胜劣汰,以联盟实现对部落的管理。

首先将每个销售区域作为“部落”进行管理,每个部落由首领、长老和新人组成。2-5人形成部落,首领由部落成员每年选举一次。部落成员要一起办公,有固定办公地点和办公设施。部落内部没有传统的严格的“职位”区分,包括部落的费用审批、奖金分配、成员去留(需经HR部门批准)等事项都有部落首领负责;同时,部落首领也可以直接与公司职能部门沟通产品的价格、样品、费用、资源等等。部落首领的激励除了工资外,还按部落成员数享有500元/人的津贴。

步科的“部落”之间可以兼并和拆分。每年年终,排名前50%的部落可以提出对排名后25%的部落进行兼并。同时,对于人数超过5人的部落,在一年后必须拆分成两个部落,拆出部落的新首领由老首领任命。被拆分部落的首领在原有津贴基础上享有额外津贴:即拆分出去的部落新首领的津贴的一半,为期两年。部落首领每成功兼并(所谓成功兼并是指兼并后形成的新部落下一年排名不低于前50%)一个部落可获得1颗星,累计获得2颗星及以上,可依次申请晋升为经理、高级经理、销售总监,最终是公司副总经理。


2.游戏化机制:PBL-点数、徽章和排行榜。

游戏化管理必然涉及到PBL,步科公司的部落积分就是由公司发行的K币。部落可以通过销售绩效、新签10万/月销售额的客户、部落互助等不同方式获得K币。部落所获得的K币也可按照不同的等级,按一定比例随时兑换为现金,由部落首领做为现金或年终奖金发放。

除此之外,步科还设计了徽章和排行榜。根据所获K币种类,分别给予部落铁杯、铜杯、银杯、金杯、白金杯的称号。对员工则按所获K币数量排定部落英雄榜,部落内部设置了销售和技术双通道发展路径,销售分为新人、青铜长老、白银长老、黄金长老、白金长老;技术等级分为:术士、法师、大师。并按照既定的积分标准自动晋升。

步科还通过开发定制的APP游戏化进行管理。公司的各级管理人员、部落的首领以及部落成员都可以通过手机每天可以看到自己个人积分,排名、部落排名、部落当天的销售额等。


席勒说:“只有当人充分是人的时候,他才游戏;只有当人游戏的时候,他才完全是人。”游戏化管理就是将游戏的思维和机制运用到企业管理中去,其前提是网络和知识经济环境下对人性的理解和关怀,其本质还是管理。所以,不论是前卫的互联网企业还是传统的制造企业,只要时刻关注和理解员工的多元化需求,具有变革的思维和创新的执行力,都有可能运用好游戏化管理工具。